Become a smart leader !

Le déclic s’est fait lors d’un projet de transformation digitale que je menais pour une ETI, en particulier sur le déploiement d’un outil collaboratif en entreprise et de son impact sur les modes de travail. Lors de la phase de test, les collaborateurs, selon le métier qu’ils exerçaient (équipe de designers Vs chefs de projet), présentaient des vitesses d’appropriation de l’outil diamétralement opposées malgré une approche similaire. Ce constat a renforcé mon envie de m’intéresser aux différentes cultures qui pouvaient coexister dans l’entreprise et à la diversité des différents profils constituant l’entreprise.

En menant des entretiens avec des acteurs du digital variés, j’ai essayé de comprendre comment les marketeurs digitaux, designers, développeurs, etc. parlaient de leur métier, de leur raison d’être, de leurs valeurs ; j’ai voulu savoir comment ils travaillaient, quels outils ils utilisaient, avec qui ils collaboraient et pourquoi. A force de rencontres, je me suis rendu compte que les différents caractéristiques et mindsets de ces métiers pouvaient se traduire en compétences professionnelles et étaient applicables pour bien d’autres métiers, non digitaux.

Je me suis posé une question relativement élémentaire : comment puis-je aider mes lecteurs à être « adaptés » au monde du travail de demain ? J’ai appréhendé la question des compétences en prenant en considération toutes les dynamiques exogènes traversant l’entreprise : l’accélération de l’économie, la pénurie des talents, l’automatisation des tâches, l’obsolescence programmée de certains métiers, etc.

Identifier et définir les compétences indispensables au monde de demain m’a paru être la première étape sine qua none pour aider les cadres à se positionner par rapport à leurs compétences. Prenons un exemple. Selon LinkedIn, la créativité a été en 2019 la compétence la plus demandée par les entreprises. Mais alors qu’est-ce que la créativité ? Est-elle présente, activable dans n’importe quel métier ? Et si oui comment ?

Ensuite il faut se poser les bonnes questions à l’échelle individuelle : « Ai-je exercé et exercé-je de la créativité dans mon métier ? Comment développer cette compétence de manière simple ? Comment démontrer de manière concrète que je suis créatif (-ive) ?»

Se référer à des compétences précisément décrites et découpées en actions permet de dédramatiser la question de l’incertitude liée à la pérennité de son métier. L’idée c’est d’être préparé(e) à l’entretien d’embauche de demain et de pouvoir répondre à une question du type « prouvez-moi que vous êtes créatif (-ive) » alors même que l’on soit comptable ou manutentionnaire.

Très peu de métiers sont épargnés. Les nouveaux métiers – ceux du digital par exemple – évoluent vite et les métiers plus traditionnels risquent de se voir challengés voire automatisés (les métiers de la restauration, de la comptabilité, de la production ou de l’administration pour n’en citer que quelques-uns). Toutefois, certains présentent une plus grande urgence : au sein de la DSI, les enjeux de renouvellement des compétences et des aptitudes sont critiques et la réponse consistant à externaliser ce service n’est pas toujours satisfaisante.

Lorsque les entreprises prennent conscience de l’obsolescence des compétences d’une ligne métier, elles ont trois possibilités pour y faire face. La première est de mettre les équipes à niveau en installant une politique de formation d’envergure pour revaloriser leur capital humain. La seconde est de faire appel à des prestataires externes qui assurent un delivery instantané et apportent un regard extérieur enrichissant.

Ou enfin, elles peuvent recruter en prenant en compte l’évolution du métier à moyen terme. A ce niveau-là, la difficulté est de combler un manque opérationnel à court-terme tout en anticipant les compétences de demain. Certains recrutements doivent absolument devenir dynamiques, axés sur ces compétences. Cela à l’inverse de recrutements qu’on pourrait qualifier de statiques lorsqu’ils ne se basent que sur l’expérience antérieure du candidat et sur les compétences utiles, à date, pour un poste.

Une idée pour réconcilier ces deux injonctions paradoxales pourrait être d’identifier des compétences plus larges, génériques chez les candidats au moment de leur recrutement pour rendre leurs parcours au sein de l’organisation moins dépendants de processus et de postes amenés à évoluer radicalement par la suite. Pour un comptable, par exemple, la capacité à lire, comprendre et exercer un regard critique sur les chiffres (et plus globalement les données) sera plus déterminante que la capacité à utiliser le progiciel de gestion actuel de l’entreprise ou à connaitre telle ou telle norme. L’idée est de déterminer les compétences qui permettront au candidat de briller autant sur son premier poste que sur l’ensemble de son parcours au sein de l’entreprise.

Les fonctions RH doivent se saisir de cette question. Pour parvenir à assurer le quotidien tout en préparant l’avenir, elles doivent impérativement faire l’effort de comprendre au mieux les métiers opérationnels, mais aussi s’appuyer sur leur Direction Générale. Les fonctions RH se légitiment auprès des DG en parlant leur langage : positionnement concurrentiel, risque stratégique et financier pour l’entreprise…  Mais pour aller sur ce terrain-là, il faut s’appuyer sur des études prospectives, il faut avoir des convictions, il faut avoir quelque chose à proposer. Mon conseil, c’est d’arriver très préparé(e) et renseigné(e) en ayant des exemples de concurrents en tête.

Selon moi, une DG qui n’est pas capable (au sens de développement de capabilities) de transformer une entreprise au niveau de son capital humain court à sa perte. Si cela ne se sent pas sur les résultats, cela se ressentira à l’échelle des équipes : une structure qui ne s’adapte pas, n’évolue pas, ne donne pas envie à des candidats de postuler, ou à des collaborateurs de rester, se videra de ses talents. La DRH doit aider la DG à comprendre cette réalité.

La compétence est un actif stratégique au sein de l’entreprise et il est nécessaire d’évaluer cet actif en réalisant une cartographie précise des compétences présentes. Cela peut apparaître laborieux, mais dans la réalité, seule une partie infime des entreprises dispose de cette cartographie de manière exhaustive. Il est évident que si les entreprises ne sont pas capables d’identifier une compétence précisément, elles ne seront pas en mesure de la valoriser au moment où elles en auront besoin. Les talents et ce qu’ils sont capables d’apporter sont un capital inestimable et à fort potentiel pour demain.

DRH, votre première interrogation doit être la suivante : de quoi sommes-nous dotés ? Et jusqu’où cet actif va nous permettre de nous adapter ?

Une fois que votre cartographie est faite et que vous avez une estimation du taux d’adaptabilité de ces compétences pour demain, il va falloir anticiper et préparer vos équipes. Vos nouvelles interrogations seront donc : devons-nous former nos collaborateurs en interne ? Devons-nous favoriser la mobilité interne en respectant les appétences et compétences de chacun ? Devons-nous recruter en externe ou externaliser ?

Je travaille et rencontre suffisamment de DRH depuis plusieurs années pour comprendre que la GPEC est un levier intéressant pour les structures qui s’intéressent au sujet. Néanmoins, ce qu’elle propose connaît une double limite. La première, c’est que les fonctions RH sont assez peu intégrées dans les problématiques métiers, ce qui les garde éloignées de la réalité des métiers pour lesquelles elles sont en charge, surtout les plus techniques. Elles souffrent d’un déficit d’informations et de temps dévolu à cet enjeu et elles doivent être beaucoup plus crédibles auprès des opérationnels pour être en mesure d’intégrer une dimension prospective à leurs agendas.

La seconde limite est le degré de projection : la GPEC répond souvent à la question : « que faisons-nous l’an prochain ? » Or, l’effort de prévision demande une amplitude bien plus importante car certaines compétences clés s’acquièrent avec du temps. Et la réflexion doit se construire en prenant en considération la vitesse à laquelle les choses évoluent – outils, métiers, méthode, état d’esprit, changements culturels, etc. -.

Pour moi, un dirigeant doit se recentrer sur son rôle de Leader afin de mieux l’interpréter. Il doit être en mesure de désapprendre, de se questionner pour mieux évoluer (cf : métacompétences) dans un monde en transformation permanente. Les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise évoluent rapidement et les cartes sont ainsi redistribuées beaucoup plus rapidement que par le passé. Un diplôme d’HEC et 20 ans d’expérience dans la même branche ne vous assurent plus une employabilité maximale.

Le smart leader de demain brillera par sa capacité d’adaptation et d’apprentissage ; sans quoi les chaines du dessous se déliteront. Les jeunes générations sont plutôt inspirantes de ce point de vue : elles ont été habituées à faire plusieurs choses en même temps, ont grandi dans un contexte de surinformation et de diversité d’outils qui les rendent intrinsèquement plus ouverts à la nouveauté et au changement. Les générations du dessus doivent impérativement les prendre pour modèle sur cette dimension.

Il faut aussi être flexible cognitivement, jouer avec la diversité afin de vous ouvrir à d’autres perspectives. Ces compétences permettront au dirigeant de demain de déployer de la créativité et de la transdisciplinarité dans ses activités. Cette capacité à sortir de son environnement proche, voire parfois de son microcosme, pour aller chercher des sources d’inspiration externes et ne pas rater de grandes évolutions sociétales majeures sera une qualité nécessaire. Un haut dirigeant de la finance doit impérativement s’ouvrir aux évolutions des pratiques digitales impactant le monde du travail par exemple car c’est souvent une anticipation prophétique de ce qu’il risque d’advenir dans son propre environnement.

La troisième compétence qui me semble essentielle est d’ordre social. Il est clair que, demain, plus personne ne voudra travailler sous les ordres de quelqu’un qui n’est pas doté d’intelligence émotionnelle, capable de créer des rituels, des moments où les gens peuvent échanger. Pour moi, le dirigeant est le garant du bon climat de son entreprise, une figure sociale qui promeut l’épanouissement professionnel. Pas forcément dans un but personnel, mais surtout pour les équipes qui trouveront du sens dans leur travail, en collaborant positivement et en bonne intelligence.

Enfin, il y a les compétences situationnelles. En d’autres termes et au niveau du dirigeant, cela se traduit par une capacité à prendre des décisions, et surtout à les assumer.  La culture du collaboratif rend l’exercice du leadership plus complexe et les gens ont parfois du mal à trancher. Afin de préserver la sensibilité de chacun et de laisser la parole à tout le monde, les dirigeants perdent parfois leurs équipes dans des périodes de flottement et d’incertitude. Le leader doit rester un décideur ; c’est celui qui va être capable de passer outre la sensibilité de chacun, pour le bien de ses équipes et dire : « Vous avez tous un avis, mais la décision est prise. Si nous nous trompons, nous avons un plan B. »

Je suis intimement persuadé que les bons recruteurs sauront parler la langue des compétences pour réaliser des recrutements gagnants dans le temps. Un recrutement peut changer la vie d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation. C’est pourquoi il devient nécessaire que les recruteurs connaissent parfaitement les compétences utiles aujourd’hui et demain, et sachent les projeter dans une dynamique favorable à l’adaptation et à l’innovation. Concrètement, cela passe par poser les bonnes questions pour savoir jusqu’où un candidat peut absorber les changements à venir. Le recrutement doit réhumaniser l’organisation et les recruteurs doivent être pionniers et moteurs dans ce combat.