Manager des managers

Lorsque l’on dirige des managers, les responsabilités sont de deux natures : il faut d’une part s’assurer que les managers soient performants dans leur travail et remplissent leurs objectifs ; et d’autre part qu’ils gèrent efficacement leur équipe et leur apportant le soutien nécessaire. La différence fondamentale entre le management de proximité et celui de managers réside dans le fait de savoir transmettre des compétences managériales et s’assurer de leur bonne application. Cela implique à la fois une nouvelle posture et de nouvelles responsabilités :

• Se positionner comme un “coach en leadership” : selon Linda Hill (professeure à la Harvard Business School) dans un article publié par la Harvard Business Review, la première chose à faire lorsque l’on occupe ce type de fonction, c’est d’adopter un vrai rôle de coach auprès des managers (plutôt que de pilote de la performance) pour les aider à développer leurs compétences managériales. Cela peut passer par l’orientation vers une formation en leadership, mais aussi et surtout par de la disponibilité, de l’écoute et des conseils personnalisés pour chaque manager. Il faut faire preuve de pédagogie, de transparence et de confiance afin de pouvoir responsabiliser au mieux les N-1.

• Montrer l’exemple : Selon des recherches réalisées par Sydney Finkelstein (professeur à Dartmouth) relayées dans cet article, la façon la plus fréquente d’apprendre à manager c’est de regarder son manager à l’action. Dès lors, il faut prendre conscience que lorsque l’on dirige une équipe de managers, on est constamment observé(e) et pas seulement durant les moments d’échange personnalisés. Il faut alors s’assurer de manager ses N-1 de la même manière que l’on souhaiterait qu’il manage leur équipe : ainsi par exemple, si vous souhaitez vous assurer qu’il laisse de l’autonomie aux N-2, adoptez la même approche avec eux.

Il peut parfois être difficile de bien cerner la relation entre managers et managés et c’est une difficulté fréquemment évoquée par ceux qui managent des managers. Tout l’enjeu réside dans la capacité à trouver un juste milieu entre distance (nécessaire pour la prise de recul et la responsabilisation du manager) et proximité (pour ne pas se couper des réalités du terrain) avec les équipes opérationnelles. Voici quelques éléments de réponses potentielles :

• Une première disposition pour mieux sentir la relation est de prendre plus de temps pour connaître les membres de l’équipe et appréhender la culture, les relations existantes et les leviers de performance. C’est cela qui permettra de faire des feedbacks et un coaching pertinent aux managers. Pour autant, il faut être attentif à le faire dans un cadre et Linda Hill met bien en garde sur ce point : “Ne vous mettez pas dans une situation où vous pouvez entendre des choses qu’ils ne disent pas à leur manager”. Chaque interaction avec les N-2 doit avoir pour objectif de mieux comprendre l’équipe et de mieux aider le manager dans son rôle, mais on ne doit pas rentrer dans le jeu de confidences qui peuvent vite mettre en difficulté la relation manager/managé.

• Une seconde disposition est de changer sa communication avec ses N-1 pour mettre en exergue leur rôle managérial. Pour suivre l’avancée d’un projet avec des managers, on peut le faire sous l’angle de leurs relations avec leurs N-1. Au lieu de demander “comment ce projet avance”, on peut plutôt demander “comment travailles-tu avec Julie pour finaliser ce projet?” ou “comment comptes-tu t’appuyer au mieux sur Julie pour réaliser ce projet ?”. On peut essayer également de multiplier les opportunités de les voir à l’action avec leur équipe pour faire des feedbacks pertinents.

• Enfin, il s’agit de rester disponible auprès des N-2 et d’adopter une posture de médiateur : sans s’immiscer entre le manager et son équipe, il faut tout de même que les n-2 aient en tête qu’en cas de problème, vous êtes disponible pour en parler. Avoir des outils garde-fous peut aider d’ailleurs en ce sens. Les évaluations 360 ou le reverse feedback peuvent être de bons éléments à utiliser à l’échelle de votre équipe pour sentir des tendances peu exprimées.

Le manager de managers n’a plus la possibilité de contrôler toutes les dimensions opérationnelles car il doit savoir déléguer et faire confiance à ses managers mais il peut orienter précisément l’action de ses managers en fixant des objectifs opérationnels précis tout en laissant le manager relativement libre sur les modalités d’atteinte de ces objectifs.

Une approche intéressante pour s’assurer que les objectifs des deux parties soient bien alignés est la co-construction d’une vision stratégique. Les managers pourront ensuite animer eux-mêmes leurs équipes sur la base d’objectifs clairs et réalistes validés avec vous.

D’ailleurs, il faut toujours s’assurer au passage que chaque N-1 a bien compris que c’est lui qui est responsable de la performance de son équipe et s’assurer que son mode de rémunération est adapté en conséquence. Son variable, par exemple, doit être indexé sur la performance de son équipe et non sur sa performance individuelle. Se raccrocher aux objectifs de l’équipe est clairement une bonne pratique lors de son évaluation annuelle.

Une des difficultés fréquentes dans la gestion de managers, c’est la différence en termes de style de management. Il est parfois difficile d’accepter le fait qu’un manager ait un mode de management très différent du sien (autonomie vs. autoritarisme par exemple), qu’il soit très subjectif dans l’évaluation de ses collaborateurs, ou qu’il fonctionne beaucoup à l’affect.

Dans ce cas, il ne faut pas essayer d’imposer la manière dont on souhaiterait qu’ils managent, il faut plutôt leur donner des conseils et leur laisser de l’espace pour trouver leur propre style de management, celui qui conviendra le plus à leur personnalité et semblera le plus authentique en gardant en tête que deux styles différents peuvent amener aux mêmes résultats. Il s’agit de travailler avec eux sur ce qui vous semblent être des erreurs manifestes de management plutôt que de s’attarder sur des différences de style et de personnalité.

Afin de parler le même langage, il peut être intéressant de développer un terrain de compréhension, commun en suggérant une participation à une formation en management que vous avez vous même suivie et que vous avez trouvée particulièrement pertinente, ou alors en en suivant une ensemble. Cela peut être un bon moyen de se constituer un socle commun de méthodes, sans pour autant les imposer.

Pour faire accepter vos retours à vos manager et les aider dans leur posture, il faut d’une part faire preuve d’exemplarité dans son propre management et d’une grande disponibilité, mais surtout être à l’initiative d’une vraie culture du feedback dans l’organisation.

Vous apporterez un meilleur soutien à vos N-1 si vous comprenez comment vous vous en sortez en tant que coach et en tant que mentor. L’idée c’est ne pas attendre les revues de performance annuelles pour récolter des feedbacks : utiliser un outil 360 pour évaluer régulièrement sa propre performance en tant que manager est très important pour ne pas perdre de temps.

Questionner régulièrement votre mode de management leur fera plus facilement d’initier une démarche similaire.

• Être clair sur la responsabilité de chacun : quand il y a un problème réel entre le manager et le managé, il est de la responsabilité du N+2 de prendre cela en main.

Il faut également être très clair sur le fait qu’un manager est responsable de son équipe et doit assumer les performances de celle-ci. S’il n’en est pas satisfait, c’est à lui de prendre les choses en main car il est garant du travail des autres. Libre à lui de proposer une demande de transfert, une demande d’aide, ou d’entamer un plan d’actions car se plaindre des individus en dessous n’a jamais résolu une situation.

• Ne pas laisser la situation s’enliser et être dans l’action : inviter respectivement le N-1 et le N-2 à reformuler le problème et à confronter leurs points de vue sans prendre parti.
• Se positionner en arbitre objectif sans laisser de place à l’affect. On peut reconnaître que quelqu’un a commis une erreur sans émettre de jugement sur sa personne.