1 DRH sur 4 démissionne dans les 12 premiers mois : comment l’éviter ?

Pourtant, près d’1 DRH sur 4 quitte son poste dans les 12 mois qui suivent son embauche. Des départs précoces qui engendrent un coût pour les entreprises : perte de dynamique RH, projets stratégiques différés, image employeur fragilisée et perte de confiance interne.

Pourquoi tant de DRH quittent-ils leur poste aussi vite ? Comment faire pour l’éviter ?

Le rôle de DRH est aujourd’hui l’un des plus complexes à exercer. L’entreprise attend de lui qu’il incarne la culture, pilote la transformation, maîtrise les aspects réglementaires et réinvente l’organisation. Sur le papier, le métier est passionnant. Mais une fois en poste, nombre de ces profils découvrent un écart significatif entre la mission présentée et la réalité du terrain :

• Des attentes irréalistes : les ambitions fixées par la direction ou le COMEX sont parfois trop élevées pour être atteintes dans un délai de 12 mois. Une transformation RH significative nécessite du temps, des ressources et un engagement collectif.

• Un rôle flou : certains DRH sont recrutés comme acteurs stratégiques, mais se voient évalués principalement sur des tâches opérationnelles. Ce décalage dans la nature des attentes génère incompréhension et tensions.

• Une culture d’entreprise mal évaluée : une organisation peu réceptive au changement ou des habitudes fortement ancrées peuvent freiner, voire bloquer les initiatives de transformation.

• Un pouvoir insuffisamment défini : un manque de clarté dans les responsabilités, l’absence de mandat fort ou un pouvoir décisionnel limité compromet la crédibilité du DRH et l’expose à des rapports de force permanents.

• Un contexte opérationnel défavorable : marché instable, climat social tendu, urgences multiples, équipe RH démobilisée : dans ce type d’environnement, le DRH se concentre sur la gestion de crises au détriment de son rôle stratégique, limitant son impact.

• Un mauvais match : recruter un DRH est une mission délicate. Ces profils hybrides, à la fois opérationnel, stratégique, politique et agile, sont rares et donc très sollicités. Il est parfois difficile d’aligner besoins de l’entreprise, vision à long terme et souhaits de carrière du DRH.

Plus que pour tout autre poste, le recrutement et la rétention d’un DRH exigent la réalisation d’un travail en profondeur en amont : clarification des enjeux du poste, définition des objectifs et KPIs, alignement des besoins de toutes les parties prenantes.

Avant d’engager une recherche, il est essentiel de clarifier les points suivants :

1. Cadrage du rôle :

• Quelles sont les priorités du poste ?
• Le DRH sera-t-il opérationnel, stratégique ou les deux ?
• Devra-t-il être agent du changement ou gardien de la stabilité ?
• Sur quels indicateurs de succès son action sera-t-elle évaluée après 6, 12, 24 mois ?

2. Cadrage du contexte :

• Quel est le contexte global de l’entreprise : croissance, restructuration, fusion-acquisition, crise… ?
• Quels sont les grands chantiers RH à venir dans les 2-3 prochaines années (digitalisation, réorganisation, internationalisation…) ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise en matière de gestion des talents ?
• Quelles sont les pratiques de rémunération, mobilité interne, formation ?

3. Évaluation de l’alignement culturel et organisationnel:

• Quelles sont les valeurs fondamentales réelles de l’entreprise (et pas seulement affichées) ?
• Comment ces valeurs se traduisent-elles concrètement dans le quotidien des équipes ?
• La culture est-elle hiérarchique et centralisée ou plutôt collaborative et agile ? Orientée résultats ou process/humain ?
• Quelle est la tolérance au changement ?

4. Pilotage actif de la phase d’intégration

• Mise en place de points d’étape réguliers avec le COMEX, la direction de l’entreprise, les équipes clés
• Instauration de feedbacks croisés pour ajuster rapidement les attentes
• Suivi externe (cabinet de recrutement, coach spécialisé) pour désamorcer les potentielles incompréhension

Autant de questions et d’actions qui permettent de cadrer précisément le rôle, d’éviter un recrutement sur une « intention » de poste, de viser un profil pleinement aligné avec la réalité de l’entreprise et de maximiser les chances de rétention.

Enfin, un élément clé : la réussite du DRH dépend directement du soutien actif des membres du comité de direction. Ce soutien doit être explicite et partagé, avec une validation claire de son périmètre et un engagement collectif à porter ses décisions. Le soutien de l’équipe dirigeante installe un climat de confiance, sécurise la montée en puissance du DRH et maximise son impact.

Le recrutement d’un DRH n’est pas un processus standard : il engage directement la culture, la stratégie et la stabilité sociale de l’entreprise. Chercher le profil idoine sans accompagnement est une prise de risque, avec un réel impact financier et organisationnel.

L’accompagnement par un consultant spécialisé dans le recrutement de profils RH ou spécialisé sur la fonction RH s’avère un atout précieux. Il sait traduire les enjeux stratégiques de l’entreprise en critères de recherches précis, au-delà de simples compétences techniques. Il dispose d’un réseau de talents off market, qui ne sont pas en recherche active mais sont prêts à changer pour la bonne opportunité. Enfin, son regard extérieur et neutre permet de challenger le diagnostic interne, d’identifier les risques de décalage culturel et d’évaluer, avec finesse, la capacité du futur DRH à naviguer dans les réalités humaines et politiques de l’organisation. La meilleure façon d’optimiser ses chances de trouver non seulement un bon DRH, mais le bon DRH, qui incarnera et portera la vision de l’entreprise sur le long terme.