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Comment les attirer, recruter et fidéliser ?
Femmes dans l'industrie : un atout stratégique de performance
Femmes dans l'industrie : un atout stratégique de performance
Cet article est issu de la conférence organisée par Upward « Les femmes dans l’industrie : un atout stratégique pour performer - comment les attirer, recruter et fidéliser ? » consacrée aux leviers concrets de féminisation dans les métiers industriels et de l’ingénierie.
La rencontre était animée par Célia Géfart, Directrice Upward Operations & Engineering, aux côtés de plusieurs dirigeantes et expertes engagées sur ces enjeux :
- Anne de Cagny, Directrice Prospective & Relations institutionnelles à l’ESTACA, Vice-Présidente de l’Association Femmes Ingénieures
- Nathalie Guyot, DRH de Cyclife, filiale du groupe EDF
- Klervi Ménahèze, VP Stratégie et Coordination des Affaires Publiques du groupe Stellantis, membre du board d’Alliance Nickel Limited
Leurs retours d’expérience convergent : la féminisation de l’industrie n’est plus un sujet RH périphérique. C’est désormais un enjeu stratégique de performance, d’innovation, de marque employeur et de compétitivité industrielle.
Pourtant, selon un rapport de l’UNESCO sur les sciences (2021), en France, les femmes ne représentent que 26% des ingénieurs diplômés alors que certains pays du Maghreb et d’Amérique Latine ont des taux de 42% à 49%. Pour les dirigeants, la question n’est plus « Faut-il agir ? » mais comment attirer, recruter et fidéliser davantage de femmes dans l’industrie – avec un impact business mesurable ?
La féminisation de l’industrie comme enjeu business
Dans un contexte de tension durable sur les compétences techniques, restreindre de fait le vivier de
recrutement est un risque. L’industrie fait face à des besoins croissants en ingénierie, production,
maintenance, transition énergétique et transformation technologique. Ouvrir pleinement ces filières aux talents féminins n’est pas seulement souhaitable, c’est une nécessité.
Les travaux sur la performance collective montrent par ailleurs que la diversité des profils améliore la qualité des décisions, la résolution de problèmes complexes et la capacité d’innovation. À cela s’ajoute une pression croissante des écosystèmes financiers et clients sur les critères ESG : la diversité devient un indicateur de maturité organisationnelle et de qualité de gouvernance.
La mixité ne relève donc plus de l’image, elle touche au modèle de performance.
Le déséquilibre commence avant le recrutement
Le déficit de femmes dans l’ingénierie ne naît pas à l’embauche, mais bien plus tôt dans le parcours
d’orientation. Les stéréotypes de genre influencent les choix dès l’enfance : métiers genrés, manque de
role models visibles, perception biaisée des métiers techniques ou encore orientation scolaire autolimitante. Tout concourt à éloigner progressivement les jeunes filles des filières scientifiques et
techniques.
La projection joue pourtant un rôle déterminant. Rencontrer une ingénieure, une technicienne ou une opératrice industrielle change la perception des possibles.
Des associations et écoles interviennent déjà en collèges et lycées pour casser ces schémas, la
projection dans un futur possible passant par l’identification à des role model. Les entreprises industrielles possèdent des leviers facilement activables pour agir au plus tôt dans le parcours éducatif, allant des interventions en milieu scolaire à la participation à des forums d’orientation
avec présence féminine sur les stands, en passant par l’ouverture des stages de découverte au-delà du réseau familial des salariés de l’entreprise.
Les étudiantes en première ou terminale que je rencontre dans les forums post-bac s’interrogent : une filière scientifique ne va-t-elle pas être trop dure ? Est-ce que c’est vraiment fait pour moi ? Mais ces jeunes filles ont tout à fait le niveau pour poursuivre des formations scientifiques !
Rendre l’industrie désirable
Pour attirer davantage de jeunes femmes, le discours de l’industrie doit évoluer. Mettre en avant
uniquement la technicité des postes ou la complexité des process ne suffit plus. Les nouvelles
générations, en particulier les jeunes femmes, sont sensibles à la finalité des projets, à leur impact
environnemental, à leur utilité sociétale et à leur contribution concrète.
Les retours d’expérience montrent que les formats les plus engageants sont ceux qui incarnent les
métiers, comme les portraits de collaboratrices, les témoignages terrain, les démonstrations
d’applications réelles ou encore la mise en valeur de parcours non linéaires. Montrer ce que l’on construit, répare, transforme ou sécurise parle davantage que décrire des fiches de poste abstraites.
Des biais de recrutement discrets mais réels
Les pratiques de recrutement peuvent, sans intention explicite, réduire la diversité des candidatures. Un phénomène bien documenté mérite l’attention des décideurs : lune étude menée par Hewlett Packard, et reprise notamment par Harvard Business Review, a observé que les femmes postuleraient lorsqu’elles remplissent 100% des critères versus 60% pour les hommes.
Des offres d’emploi trop longues, trop détaillées ou trop exigeantes sur des compétences secondaires ont donc un effet dissuasif sélectif. Plusieurs grands groupes industriels ont engagé un travail de simplification de leurs annonces, en recentrant les exigences sur les compétences réellement critiques. Associée à une formation des recruteurs aux biais d’évaluation et à l’usage de grilles d’analyse plus objectives, cette démarche produit des effets rapides sur la diversité des candidatures reçues. Si les femmes candidatent moins facilement, il est également intéressant de mettre en place un sourcing par approche directe : identifier ces profils moins actifs et les intégrer aux processus de recrutement.
En entretien, les femmes parlent plus volontiers de réussite collective que personnelle et utilisent moins le "je". En tant que recruteur, il faut être conscient de ce décalage de comportement et de mode d’expression. Stellantis mène des actions pour une politique de recrutement impartiale, basée sur les performances et les comportements observables.
Rémunération : des écarts qui se construisent dans la durée
La question salariale reste un point de vigilance majeur. Les échanges ont mis en lumière des différences de comportement en négociation. Les femmes demandent moins fréquemment des augmentations et sollicitent des montants plus modestes. Elles acceptent également plus souvent la première proposition. Ces écarts initiaux, s’ils ne sont pas corrigés, se cumulent au fil de la carrière.
La transparence salariale, appelée à se renforcer dès cette année, devrait produire un effet correcteur, mais les organisations peuvent agir dès maintenant. Les revues de rémunération proactives, la justification formalisée des écarts et les grilles de progression standardisées permettent de limiter les dérives. Certaines écoles d’enseignement supérieur développent également des ateliers de négociation afin de mieux préparer les futures diplômées.
Le risque du “tuyau percé”, ou la perte des talents en milieu de carrière
Un point critique ressort des retours terrain : la part de femmes diminue nettement une dizaine d’années après l’entrée dans la vie professionnelle. Ce phénomène d’attrition s’explique par l’isolement dans des environnements très masculins, l’exposition à des comportements inappropriés, le manque d’accès aux projets stratégiques et la concentration sur des tâches peu visibles mais indispensables (“glue work”).
Les études indiquent qu’en dessous d’un certain seuil de représentation – autour de 30 à 40 % – l’environnement devient plus difficile à soutenir pour les minorités. Le rôle du management est alors central. Confier des missions à fort impact, reconnaître les contributions, répartir équitablement les tâchesinvisibles et intervenir rapidement en cas de dérive comportementale constituent des leviers déterminants de fidélisation.
Réseaux, mentorat et flexibilité
Les réseaux professionnels internes et les programmes de mentorat jouent un rôle structurant dans la
projection de carrière. Ils favorisent le partage d’expérience, l’accès à l’information informelle, la
confiance et la mobilité. Lorsqu’ils sont soutenus au niveau exécutif, avec des sponsors de haut niveau,
leur impact est encore plus fort.
La flexibilité organisationnelle contribue également à la fidélisation, à condition de ne pas être pensée uniquement pour les femmes. Les politiques les plus efficaces sont celles qui normalisent l’adaptation des modes de travail pour tous, en évaluant la performance sur les résultats plutôt que sur la présence.
L’entreprise doit accompagner les femmes tout au long de leur carrière et s’assurer de leur proposer un vrai parcours professionnel. Je crois beaucoup au rôle des femmes qui occupent des postes de direction et qui s’y épanouissent : elles permettent aux autres femmes de se projeter, de se dire que ce sont des rôles accessibles.
Piloter la féminisation comme un indicateur stratégique
Le débat entre quotas et objectifs reste ouvert, mais une tendance se dégage : les organisations qui
progressent sont celles qui pilotent. Elles suivent leurs indicateurs de recrutement, de promotion, de
rémunération et de représentation, et rendent ces données visibles. La transparence crée la
responsabilité et la responsabilité crée le mouvement.
L’approche la plus robuste consiste à travailler en profondeur sur les processus de recrutement,
évaluation, rémunération et d’attribution des missions, tout en maintenant un discours centré sur les compétences et la performance. Il ne s’agit pas de « favoriser pour favoriser » (ce qui ne conduirait qu’à renforcer les éventuels syndromes de l’imposteur) mais de retirer les actuels filtres qui déséquilibrent la mixité, en construisant des environnements incitant tout un chacun à s’y projeter, permettant une expression libre des talents et une évaluation objective des performances et des capacités. Pour prendre l’image sportive du tir à l’arc : permettre à chaque participant d’être situé à la même distance de la cible et dans les mêmes conditions de vent.