Comment répondre aux exigences des Directions Financières ?

Ce décalage s’accentue alors que les enjeux auxquels doivent faire face les directions financières se complexifient : pilotage de la performance en temps réel, intégration de la durabilité dans les modèles économiques, gestion de la conformité dans un contexte réglementaire en constante évolution… Ces missions nécessitent une expertise pointue, une capacité d’adaptation, de leadership et d’anticipation accrue.

La pénurie de talents « au niveau » devient alors un facteur de risque : elle menace le bon fonctionnement des organisations et freine leur capacité à se transformer efficacement. Sans les bons profils, les directions financières se trouvent fragilisées.

Comment expliquer cette pénurie de talents ? Comment y remédier ?

La raréfaction des talents qualifiés dans les directions financières ne relève pas d’un simple désintérêt passager. Elle s’ancre dans une combinaison de facteurs structurels et conjoncturels qui redessinent les contours du marché de l’emploi du secteur :

• Une attractivité en perte de vitesse : longtemps perçues comme des voies royales vers des carrières solides et valorisantes, les fonctions financières souffrent aujourd’hui d’un déficit d’image auprès des jeunes générations. Les cabinets d’audit et de conseil, qui étaient une étape quasi incontournable pour les débuts de carrières des jeunes financiers, sont particulièrement touchés. Les jeunes générations, attirées par la promesse d’innovation, d’impact rapide et de flexibilité, se tournent davantage vers des secteurs comme la tech ou l’entrepreneuriat.

• Une forte concurrence sur le marché des talents : les fintechs, les startups et certaines entreprises du numérique sont venues rebattre les cartes. Elles proposent non seulement des packages de rémunération attractifs, mais aussi une culture d’entreprise plus agile, des responsabilités élargies dès les premières années, et des trajectoires de carrière accélérées. L’essor des CFO part-time, avec de plus en plus d’intérêt des financiers pour des rôles freelance, impacte également le marché. Face à cela, les grands groupes traditionnels peinent parfois à rivaliser, tant sur le fond que sur la forme.

• Des attentes de plus en plus complexes : le profil idéal dans une direction financière ne se limite plus aux compétences comptables ou fiscales classiques. Aujourd’hui, les entreprises recherchent des profils hybrides, capables de manier les chiffres, mais aussi de comprendre la donnée, d’interagir avec des outils digitaux, d’intégrer les évolutions réglementaires et d’anticiper les enjeux liés à l’intelligence artificielle. Une polyvalence qui reste rare sur le marché. Les entreprises quant à elles refusent l’approximatif. Le candidat doit cocher toutes les cases.

• Un décalage entre attentes salariales et réalités économiques. Autre source de tension : la question de la rémunération. Alors que certaines entreprises tendent à rationaliser leurs coûts, notamment en revoyant les packages à la baisse, les candidats, eux, restent marqués par la période post-Covid, où les salaires et les bonus étaient particulièrement généreux. Ce désalignement alimente frustrations et refus d’offres.

• Une formation inadaptée aux nouveaux enjeux : le système éducatif n’a pas encore totalement intégré l’évolution rapide des besoins des entreprises. La tendance à privilégier des cursus généralistes au détriment de la spécialisation technique laisse un vide dans certains domaines clés, comme la finance d’entreprise.

• Une compétition pour les meilleurs profils. Dernière difficulté majeure : la capacité à retenir les talents. Les profils expérimentés et performants sont souvent l’objet d’une forte sollicitation sur le marché, se voyant offrir des conditions plus attractives : salaires plus élevés, missions plus stimulantes, environnement plus agile. Dans ce contexte, même les entreprises qui parviennent à recruter peinent à sécuriser durablement leurs équipes, alimentant ainsi un cycle d’instabilité difficile à enrayer.

La difficulté à attirer et retenir des talents qualifiés n’est pas un simple désagrément RH, elle représente un risque réel pour la performance globale de l’entreprise. Les impacts peuvent être multiples :

• Risques financiers et opérationnels : une équipe sous-staffée est plus exposée aux erreurs, notamment fiscales et comptables. Les délais de clôture s’allongent, les reportings perdent en fiabilité et la gestion budgétaire devient approximative. Autant de failles qui peuvent désorganiser la chaîne de décision et engendrer des pertes financières évitables.

• Risques réglementaires et juridiques : dans un environnement où les normes (IFRS, RGPD, Sapin II, etc.) se multiplient et se complexifient, l’absence de compétences pointues met en péril la conformité de l’entreprise. Les risques de sanctions administratives ou financières augmentent, tout comme la vulnérabilité aux fraudes ou aux audits défavorables. Une direction financière mal outillée devient un facteur de risque plutôt qu’un rempart.

• Risques stratégiques et concurrentiels : la complexité à recruter les bons profils freine la transformation digitale des fonctions financières. Cela peut engendrer retard dans l’automatisation des processus, difficulté à produire des analyses prédictives et perte de compétitivité face à des acteurs plus agiles. Dans certains cas, cela peut même affecter la capacité à lever des fonds ou à rassurer des investisseurs.

• Risques humains et organisationnels : une équipe surchargée, confrontée à un turnover élevé, s’épuise rapidement. Le climat social se dégrade, la qualité du travail s’en ressent, et la marque employeur en pâtit.

Face à une ce manque de talents, les directions financières doivent adapter leur approche du recrutement. Il ne s’agit plus seulement de chercher, mais de chercher autrement, avec plus d’agilité et de stratégie. Voici plusieurs leviers concrets :

• Accélérer et simplifier les processus de recrutement : dans un marché tendu, la réactivité fait la différence. Des processus trop longs ou trop complexes font fuir les meilleurs candidats, souvent sollicités par plusieurs entreprises en même temps. Réduire les étapes, clarifier les attentes dès le départ et faire preuve de transparence sur les missions et les perspectives peuvent considérablement améliorer le taux de transformation des entretiens.

• Adapter les packages et offrir plus de flexibilité : revoir les grilles de salaires en phase avec le marché est indispensable, tout comme intégrer davantage de flexibilité dans les conditions de travail – télétravail partiel ou total, horaires souples, semaine de 4 jours…Ces éléments sont devenus des critères de décision à part entière pour les candidats.

• Élargir son champ de recherche : il est souvent contre-productif de chercher le mouton à cinq pattes. En acceptant des profils moins “capés” sur certains critères – par exemple plus financiers qu’expérimentés en management, ou inversement – mais avec une forte capacité d’évolution, les entreprises misent sur le potentiel plutôt que sur la perfection immédiate. Une posture gagnante à moyen terme.

• Diversifier les sources de recrutement : pour répondre à la pénurie, il faut penser différemment. Cela passe par le recours à des talents hybrides (freelances, consultants, interim managers), l’ouverture à l’international (alors que seuls 25 % des employeurs envisagent aujourd’hui cette option) ou encore l’intégration de collaborateurs à distance, selon un modèle de travail hybride.

• Faire appel à un expert du recrutement : les cabinets spécialisés disposent d’un réseau de talents hors des radars classiques, avec un vivier de candidats qualifiés entretenu au cours des années. Leur connaissance fine du marché, leur capacité à détecter les profils “hauts potentiels” et à évaluer rapidement les soft et hard skills des candidats en font des alliés stratégiques. Les chasseurs savent parfaitement tester les candidats pour savoir s’ils sont au niveau attendu par l’entreprise : creuser les expériences lors des différents tours d’entretien, capacité à juger de la « performance » du candidat en face à face, prises de références… Même si la question budgétaire se pose, faire appel à un cabinet spécialisé permet de recruter rapidement et de trouver un allié de long terme.

Sur un temps plus long, les entreprises peuvent réfléchir à la meilleure façon de « redorer » l’image de la fonction financière, en valorisant son rôle stratégique, sa proximité avec la direction générale et son implication dans les enjeux d’avenir (sustainability, IA, pilotage en temps réel…). Offrir des missions transverses, du sens, de la flexibilité et une vision claire d’évolution peut changer la donne.

La pénurie de talents dans les directions financières n’est pas une fatalité, mais elle appelle une réponse rapide, structurée et innovante. C’est en investissant dans l’humain, en modernisant les pratiques et en valorisant leur rôle stratégique que les fonctions finance pourront retrouver leur attractivité – et continuer de jouer un rôle clé dans la performance et la résilience des entreprises.