De la Data à la décision : la nouvelle fonction finance

Il a évolué progressivement de Data Cruncher vers Strategic Storyteller : quand je suis arrivé il y a 3 ans de cela, on avait d’abord des problèmes de qualité des données financières et commerciales, l’absence de reportings structurés et de processes fiables.

Lorsque cela a été stabilisé, on s’est orienté vers plus de pilotage en mode « agile » et réactif, avec des analyses du type LTV ou LTV to EBITDA per product. Et comme nous sommes sous LBO, d’une prédiction du cash à moyen terme ainsi que la projection des covenants.

Notre activité même est fortement génératrice de data (info client, LoB, produit, taux de commission, données du contrat, ARR, New Business…) : on était assis sur une mine d’or en termes de data, mais elle n’était pas suffisamment exploitée et structurée.

Depuis cela a été structuré au travers des tableaux de bord automatisés comme le pilotage de l’ARR (Annual Recurring Revenue) avec des focus possibles sur le new business, le churn par produits et lignes de business, ou le pilotage du renouvellement des contrats (retention dashboard).

Plus récemment, nous avons travaillé à la mise en place de la LTV et de la profitabilité par produit en allouant notre cost to serve par produit, ce qui nous permet de voir rapidement ceux qui sont profitables ou ceux qui génèrent de la valeur sur la durée. Enfin dernièrement, comme nous sommes en phase de refinancement, nous avons développé un modèle de cash-flow dynamique grâce à l’usage de l’IA Claude. Cela nous permet en un temps record de faire différents scenarii en fonction du montant du refinancement, de son taux et du montant investi.

Comme toute société sous LBO, le cash est « ROI » : depuis 3 ans, nous avons mis en place un double suivi du cash selon la méthode directe (cash-in moins cash-out) et indirecte (EBITDA moins la variation du BFR – Capex) ce qui nous a grandement permis de fiabiliser nos prévisions de cash.

En plus de cela, nous effectuons des revues cash tous les mois avec l’ensemble de nos filiales au sein de nos 5 géographies (France, Italie, Espagne, Allemagne et Autriche) et nous avons mis en place une remontée quotidienne de notre situation de cash au sein du groupe (cash pooling) ce qui nous permet de faire des arbitrages quotidiennement et ainsi d’optimiser nos flux de cash intragroupe.

Enfin notre projection de cash-flow consolidé est en mode rolling, ce qui nous permet d’ajuster en permanence notre projection d’atterrissage de closing cash.

L’activité de FP&A est la colonne vertébrale de la fonction Finance pour une société de notre taille : c’est elle qui structure les process de reporting et de reforecast. Mais cette fonction évolue de plus en plus vers de l’analyse à l’activité et de l’aide à la prise de décision. C’est l’évolution que j’ai mentionnée en début d’entretien avec le passage de Data Cruncher vers Strategic Storyteller !

Compte tenu de notre environnement international (présence dans 5 pays européens), la personne en charge du FP&A doit avoir un vrai parcours international et doit être capable d’animer un réseau de controllers dans les pays. La plupart de nos rapports sont automatisés via PowerBi alimentés par une dataroom et nos process sont très automatisés également.

Enfin récemment, nous avons introduit l’usage de l’IA au travers de Claude en mettant sur pieds des ‘skills’ (routines automatisées) pour certaines de nos pré-analyses (IFRS 15, formatage de nos fichiers d’imports dans nos outils de restitution automatisés).

Quand on travaille pour une société sous LBO, il faut être réactif donc je cherche avant tout des profils flexibles, agiles, orientés solution. L’ouverture à l’international est aussi importante quand on travaille pour un fonds d’investissement anglo-saxon.

Sur ces dernières années, la rareté de profils experts est devenue dure : sur les profils controlling ou FP&A, on cherche à la fois des personnes ayant déjà évolué dans un environnement tech et sous LBO, ayant connaissance des grands indicateurs comme l’ARR ou le MRR, et une connaissance des IFRS.

Avec les progrès de l’IA qui vient automatiser une partie des travaux de routine, on est plus enclin à rechercher des profils expérimentés, avec 10 d’expérience. Sur le profil de trésorier, on recherche également des profils expérimentés, avec le même nombre d’années d’expérience et ayant participé à des exercices de refinancement. Il faut également qu’ils soient rodés au suivi du cash et des covenants, mais maitrisant également le cash en méthode indirecte (EBITDA moins variation du working capital). Il faut donc de solides notions en comptabilité.

Dans les recrutements futurs, je pense également que la maitrise des outils d’IA sera demandée bien que pour le moment cette compétence soit développée en interne par l’apprentissage ou la formation.

Je dirai tout d’abord que durant les quinze premiers jours, il faut faire le tour de l’entreprise, interviewer les personnes clés de l’organisation pour savoir ce qu’ils attendent de leur futur DAF en tant que business partner, en interviewant bien sûr également le fonds d’investissement.

Ensuite communiquer sur son rapport d’étonnement et définir une feuille de route avec les jalons et les livrables attendus, mettre rapidement des process en place car la Direction Financière est par définition une Direction faite de process récurrents et bien huilés (clôtures mensuelles, phases régulières de budget et de reprévisions, reportings réguliers, …).

Enfin, savoir s’entourer de personnes clés (head of FP&A, Trésorier, Responsable de la Consolidation).